Fijación de Metas
La fijación de metas es el fundamento de una exitosa auto-regulación. Aunque existe una voluminosa literatura respecto de la fijación de metas (Rawsthorne & Elliot, 1999), muy poco de esto ha sido explícitamente discutido en la literatura del coaching. Las revisiones de Locke (1996) y las de Latham y Locke (1991) referentes a la investigación en fijación de metas sumariza un espectro de hallazgos que contribuyen positivamente a un enfoque cognitivo-conductual del coaching.
De acuerdo a las revisiones de Locke (1996) y las de Latham y Locke (1991), para aquellos individuos que son comprometidos y poseen la habilidad necesaria y el conocimiento, metas que son difíciles, específicas y explícitamente definidas permiten que el desempeño pueda ser precisamente regulado e incrementado. El compromiso con las metas es crítico (Hollenbeck & Brief, 1987), y un alto compromiso se logra cuando la meta es percibida como alcanzable e importante, o cuando el individuo participa en la determinación de los logros. La fijación de metas es más efectiva cuando existe retroalimentación que muestre el grado de progreso en relación a la meta, y las metas estimulan la planificación en general, y frecuentemente la calidad de la planeación es mayor que aquella sin metas. Más aún, los efectos de la fijación de metas pueden perdurar largo tiempo. Por ejemplo, Howard y Bray (1988) encontraron que las metas gerenciales fijadas para las promociones a futuro eran un predictor significativo del número de promociones recibidas durante un periodo de 25 años.
Las implicancias de los hallazgos de Locke (1996) y de Latham y Locke (1991) para la práctica del coaching es que los coaches deben esforzarse en ayudar a sus coachees a fijarse metas exigentes, específicas, atractivas, realistas y con plazos definidos, de modo que puedan ser fácilmente operacionalizadas y desarrolladas en planes de acción. Por ejemplo, haciendo coaching para desarrollo de carrera, una meta pobre sería "desarrollar una serie de opciones de carrera". Esta meta es vaga y pobremente definida. En contraste, la meta "en tal fecha yo tendré 5 opciones de carrera que son congruentes con mis necesidades, valores y creencias" es mucho más específica y es fácilmente traducible a un plan de acción. El coaching haría bien en incorporar explícitamente los hallazgos de Locke (1996 y de Latham y Locke (1991) en los programas de coaching.
Planificación y acción
La fijación de metas es una necesaria, pero no suficiente parte del proceso de coaching - los planes deben ser desarrollados y ejecutados. La planificación para la acción es el proceso de desarrollo de una forma sistemática para alcanzar metas. VandeWalle et al. (1999) encontró que la planificación sistemática estaba asociada con el desempeño de las ventas, y la buena planificación es particularmente importante para individuos que poseen pocas habilidades de auto-regulación (Kirschenbaum, Humphrey & Malett, 1981). El rol del coach en la etapa de planificación es facilitar la habilidad del coachee para desarrollar un plan de acción realista y ejecutable. El coach podría tener que enseñar habilidades de planificación, si fuese necesario.
Un resultado clave de una exitosa planificación es facilitar la transición del coachee desde una mentalidad deliberativa a una mentalidad implementativa (Gollwitzer, 1996; Heckhausen & Gollwitzer, 1987). La mentalidad deliberativa se caracteriza por equilibrar cuidadosamente los pros y contras de una determinada acción y por un cuidadoso examen de metas o cursos de acción en conflicto (Carver & Scheier, 1998). La mentalidad implementativa se hace presente una vez que la decisión de actuar ya se ha hecho. Esta mentalidad posee una cualidad enfocada y determinada y se inclina a favor de pensar en el éxito más que en el fracaso. El cambio de una mente deliberativa a una implementativa es importante ya que individuos que implementan tienden a percibirse a sí mismos como en control de sus resultados (Gollwitzer & Kinney, 1989) y experimentan una visión positiva y optimista de sus probabilidades de éxito (Taylor & Gollwitzer, 1996). Tales cogniciones están asociadas con altos niveles de auto-eficacia, auto-regulación y logro de metas (Bandura, 1982).
Monitoreo, evaluación y cambio: El rol de la auto-conciencia
La fijación de metas y la planificación para la acción requieren ser complementadas con monitoreo y evaluación. Porque el auto-monitoreo y la auto-evaluación son componentes clave del ciclo de auto-regulación es importante poseer un entendimiento de los mecanismos socio-cognitivos involucrados y cómo ellos impactan la práctica del coaching y sus resultados.
El auto-monitoreo y la auto-evaluación son procesos metacognitivos, siendo la metacognición el proceso de pensar en los propios pensamientos, sentimientos y conductas. Como notan Carver y Scheier (1998), las habilidades clave para un auto-monitoreo y auto-evaluación efectivos incluyen el self-awareness y la auto-conciencia.
El self-awareness se refiere a la capacidad para enfocar la atención a algún aspecto de sí mismo o de la propia experiencia (Wicklund, 1975), y atención se refiere al procesamiento selectivo de información sensorial. El self-awareness se refiere entonces al procesamiento selectivo de la información a cerca de sí mismo (Fenigstein, Scheier & Buss, 1975). La auto-conciencia se refiere a la propensión o habilidad del individuo a ser self-aware. Fenigstein et al. (1975) diferencia entre auto-conciencia privada que tiene que ver con atender los propios pensamientos internos y sentimientos, y la auto-conciencia pública que es una conciencia general de uno mismo como objeto social que provoca un efecto en otros.
En relación al ciclo auto-regulatorio, enfocar la atención en sí mismo permite al individuo acceder mejor a las representaciones mentales internalizadas de los estándares y valores de referencia por los que evalúa su desempeño.
De esta manera, aquellos individuos que poseen un alto nivel de auto-conciencia privada debiesen desempeñarse mejor que aquellos con un bajo nivel de auto-conciencia privada. Sin embargo, se debe notar que aunque altos niveles de auto-conciencia privada están asociados con un preciso y extensivo auto-conocimiento, ellos también están asociados con rumiación psicopatológica y depresión (Trapnell & Campbell, 1999).
El desarrollo de la auto-conciencia privada de un individuo a través del coaching puede ser particularmente importante cuando el coaching se dirige al aumento de las habilidades interpersonales, por ejemplo, en coaching para el liderazgo o ventas (Church, 1997; Sosik & Dworakivsky, 1998), o para el aumento de habilidades intrapersonales como en el entrenamiento de habilidades mentales (Bull, 1991; Sinclair & Sinclair, 1994). Esto porque el desarrollo de habilidades intra e interpersonales puede bien verse limitadas por un bajo self-awareness o una falta de interés en los aspectos psicológicos o emocionales de la experiencia humana y la interacción (Bar-On & Handley, 1999; Goleman, 1998). Para aquellos clientes de coaching sus niveles de auto-conciencia privada pueden ser un indicador de su mentalidad psicológica, esto es, su interés y habilidad para entender las causas psicológicas y significados de sus conductas, pensamientos y sentimientos (Fenigstein, 1997).
La auto-conciencia privada ha sido ampliamente referida por algunos teóricos como sinónimo de mentalidad psicológica (McCallum & Piper, 1997). Esta sinonimia es evidente en Farber (1989, p.170) quien define la mentalidad psicológica como una "disposición para reflexionar a cerca de los significados y las motivaciones de conductas, pensamientos y sentimientos de sí mismo y de otros". Porque tal auto-reflexión juega un rol determinante en el ciclo autoregulatorio, la exploración de rol de la mentalidad psicológica podría entregar pistas a cerca de los mecanismos de cambio cognitivo asociados tanto en el coaching como en la terapia.
A pesar de la antigua sugerencia de Fenigstein et al. (1975) respecto de la auto-conciencia privada como importante predictor de los resultados de la terapia, ha existido muy poca investigación al respecto. Existe alguna evidencia que altos niveles de auto-conciencia privada están asociados con ansiedad, estrés y depresión (Jimenez, 1999; Keogh, French & Reidy, 1998; Kuiper, Olinger & Swallow, 1987), aunque otros estudios han descubierto correlaciones negativas entre auto-conciencia privada y psicopatología (Kim, Oh, Moon & Kim, 1999).
Sólo un estudio ha examinado el impacto en terapia de la auto-conciencia privada. Usando la Escala de Auto-conciencia Privada (Fenigstein et al., 1975), Thomassin (1999) encontró un moderado aumento de auto-conciencia privada después de la psicoterapia. Existe también alguna evidencia que altos niveles de self-awareness están asociados con mejor desempeño. Por ejemplo, Church (1997) encontró que gerentes de alto rendimiento en una organización eran significativamente más self-aware que los gerentes de pobre desempeño. Más aún, individuos con altos niveles de auto-conciencia privada aparecen como poseedores de más atribuciones funcionales para el éxito que individuos con bajos niveles de auto-conciencia privada (Briere & Vallerand, 1990) y ellos tienden a ser menos afectados negativamente por retroalimentación negativa (Doherty & Schlenker, 1991).
Dr. Anthony Grant